美媒：美国为何失去国际竞争力

史蒂夫•丹宁　

《处于十字路口的竞争力》(2012)是一份意义深远且令人警醒的报告。忘了美国的预算削减政策吧，也不要管经济目前依赖的金融泡沫了。请关注重要得多的东西：美国已经失去了在国际市场上竞争的能力。

这篇报告由迈克尔•波特、简•里夫金和莫斯•坎特三位哈佛商学院的著名教授撰写，是从2011年开始的提高美国竞争力计划的一部分。正如波特教授解释的：“人们显然感觉，美国经济正在发生异常，不仅是房贷危机导致的深度衰退……还有更大的事情在发生。”

相关迹象已经存在了一段时间。新增就业在2000年前后陷入停滞。工资在10多年前就不再增长。更糟的是，“10年来净增的工作岗位几乎都来自没有国际竞争的地方部门，包括政府、医疗和零售。这是美国企业失去国际竞争力的一个标志。”

这场灾难怎么会发生？几位教授想到一个点子：去问自己的哈佛商学院的工商管理硕士(MBA)校友。结果令人惊讶，但同时也给人启示。

受访者有6000多人，来自经济的各个部门，但来自金融保险、制造业、科学和技术服务等部门的人尤其多。这项研究恰当地称他们为对“商界领袖”的调查。

管理方式误入歧途

在调查中，哈佛MBA校友被问及美国企业如何在各类问题上应对竞争。管理质量显然是这些问题中最为重要的一个。然而，这些商界领袖根本不认为他们的管理存在问题。他们反而认为管理在“明显改进”。

这些商界领袖在回答中暗示，他们高质量的管理无力竞争的原因在于政府带来的种种限制，比如政治体系、税制、各种规章、法律制度、教育体系和财政政策。换句话说，丧失竞争力不应归咎于商界领袖。

商界领袖和竞争力报告怎么能在美国公司在国际竞争中屡屡失败的情况下说管理有力且在改善呢？

显然，这类管理的核心无关克服限制并完成任务。这不是“没有做不到的”进取式管理：这样的管理几百年前让美洲大陆敞开大门、在艰苦条件下建成横贯北美大陆的铁路、赢得世界大战、仅仅花七年时间就完成人类登月这一超乎想像的使命、发明互联网并从无到有创建了硅谷。

那么，这是什么样的管理呢？报告对此做了有用的解释。基本情况始于20世纪70年代末和80年代。全球化使公司可以在更多的国家、与更多的国家、从更多的国家做生意。公司管理和薪资的变化使管理人员采取一种关注股价和短期业绩的管理方式。

因此，公司在高技术人才库、供应商网络、受教育人口，以及美国竞争力最终依赖的物质和技术基础设施等共享资源上投资减少。

这样的管理行为反过来引起严重的社会问题(失业、收入停滞、不平等加剧)，最终导致公共部门衰退(无力为医疗和养老提供经费，也无力投资于基础设施、培训、教育、基础研究等被私人部门放弃的公共领域)。

报告承认，公共部门的衰退和无力投资于共享资源不是竞争力下降的根源，而是聚焦短期效益和股价的结果。

学界灌输错误思想

类似情况也体现在创新的问题上。这些商界领袖被问及美国在创业和创新方面的竞争力如何，他们的回答再次是创新和创业强劲，而且在进步。

深入研究创新的经济学家质疑“美国创新强劲且在进步”这一前提。诺贝尔经济学奖得主埃德蒙•费尔普斯最近提到，一些研究显示，20世纪70年代初，本土创新的比率(按对劳动生产率增长的贡献衡量)从之前的2%降至1%左右。

那么，这些商界领袖讨论的是哪种创新？当一家公司聚焦短期利润和股价，管理层可能会创新，但这些创新都与提高效率和降低成本有关。相反，能够带来附加值的创新，特别是具有变革意义的创新，则很可能被认为风险过大、代价过高而得不到投资。公司将持续被节省成本的创新吸引，即便这种方式会使公司走上全球竞争力不断减弱直至灭亡的道路。

为什么商界领袖关注股价和短期业绩，对管理、创新和竞争力造成如此灾难性的后果？这种思想方法是从哪来的？

哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森在2011年11月的一次谈话中称：这种思路来自商学院本身。

他说：“美国现在的做法是用百分比来定义获利能力。如果你能把百分比弄上去，感觉我们就比较赚钱。这导致我们采取各种行动操纵百分比。”

竞争力背后是以短期利润和股票价格为核心的概念，而这些概念是商界领袖们在哈佛商学院和其他一些地方学到的。

关于竞争力的哈佛报告的核心内容与其说关于商界领袖该做什么，不如说是有关“华盛顿必须做什么的共识”，包括控制联邦支出、改革税制和精简规章。

这些建议很重要，也很必要。但是，只要商界领袖聚焦短期业绩和股价，这就对提高竞争力毫无帮助。

消费者未得到重视

哈佛报告最令人难以置信的一点在于消费者完全缺失。整部报告中，“消费者”这个词从未出现。也就是说，报告根本不承认竞争力削弱的一个关键潜在问题：市场上的力量对比发生根本变化，从卖家向买家倾斜。这种改变源自全球化以及消费者从互联网获取可靠信息的能力。

这种改变至关重要，因为它使当前聚焦短期业绩和股价的模式难以成功。如果公司不通过持续的创新取悦顾客，顾客就会消失，公司也随之垮台。几十年前，也许只要比当地的竞争对手效率略高就足以生存，但这已经成为历史。现在，公司必须在全球范围的消费者面前表现得出类拔萃才能生存。

问题的唯一答案就是采取新的管理战略，把附加值创新当作必须而非选择。

公司的唯一可取目标就是创造客户。这种想法并不完全是新生事物。早在1973年，彼得•德鲁克就为我们指明提高竞争力的方法，即回到那些最根本的原则，回答我们为什么建立私营部门这个问题。他写道：“企业的目的一定在企业以外。事实上，它的目的一定存在于社会，因为企业是社会的机构。企业只有一个合理的目的，那就是创造客户……”

举个更近的例子，罗杰•马丁也在《修补游戏》一书中写道：“我们必须让公司的焦点从股东价值向消费者回归。这种转变要求我们彻底变革当前盛行的公司理论……这种理论认为公司的唯一目标应当是股东价值最大化。公司应当把顾客放在核心，集中力量取悦顾客，同时为股东赚到可以接受的收益。”

需要接受管理模式转变的不仅是商界领袖。商学院、商业杂志和咨询公司也必须加入这场革命。在顾客资本主义时代，当顾客在一流商学院的思考中完全缺失时，竞争力成了问题还有什么可奇怪的？商学院必须停止传播过时的管理方法，不要再花那么多时间责怪政府导致私营部门的无能，而应该教授适合21世纪的管理思想。

（《环球视野globalview.cn》第543期，摘自2013年3月10日美国《福布斯》双周刊网站）