来源：大数据文摘 时间：2015-05-20
在华盛顿哥伦比亚特区的西郊，在一众五角大楼承包商和行业协会中间，有一座不起眼的低矮建筑，四周围绕着园景护道和安有带刺铁丝网的护栏。白灰绿相间的外墙是为了掩人耳目，防止路人从远处判断建筑大小。一条24英尺深的护城河提供了最后一道防线，避免任何人驾车破墙而入。
一 眼看上去就知道，这座堡垒肯定是某些行事隐秘、名称为三个字母的情报机构的大本营，但实际上，它的主人可比这接地气多了——而且远远更为有权有势。这里是 全球信用卡公司维萨（Visa）的神经中枢。最近，笔者就造访了此处。走出生物安全扫描仪，进入数据中心，穿过一间满是巨型电视屏的屋子，经过一排又一排 托管着数PB可即时调用数据的EMC数据存储单元，你便来到了一台IBM Z-class大型机面前。它就像是斯坦利·库布里克（Stanley Kubrick）的经典科幻电影《2001太空漫游》（2001: A Space Odyssey）中那块黑色的巨型方碑，每秒要进行数千亿次运算。几乎每一次有人刷一下维萨卡——不论他在地球上哪个角落，交易数据都会到传输到这里或它 在科罗拉多州的一处姐妹设施。该公司即刻对500个变量进行查对——从顾客所在位置，到他的消费习惯，再到商户地点；接着吐出一个指令，决定付款成功与 否。照理说，这种集中化的大型计算机处理方式，早在数年前就应该被硅谷的端对端网络与廉价联网设备淘汰了。
但维萨挺了过来，而且还发展壮大了。这家信用卡处理公司最初作为一个非营利的银行协会成立于57年前，后于2008年金融危机前夕上市。过去六年中，它以390%的股东回报率安然渡过难关，并在2015福布斯全球企业2000强排名中位列第263。
它 也是全球最负盛名的赚钱机器之一。去年，维萨以127亿美元的营收，实现了60%的运营利润率，现金流超过70亿美元（让5亿美元的资本支出显得微不足 道）。据追踪信用卡行业的《尼尔森报告》（The Nilson Report）显示，维萨每年处理交易1,000亿笔，价值共计6.8万亿美元。是竞争对手万事达卡（MasterCard）的两倍、美国运通 （American Express）的14倍。综观全局，维萨认为，全球每年尚有11万亿美元的现金与支票交易有待电子化。而自IPO以来，维萨的交易数量一直以每年10% 的增速稳步增长。
但威胁仍然存在。不断有零售商发起反垄断诉讼，指控该公司帮助银行维持高收费（最多可侵蚀掉2.75%的商户营收），至今 这些商户已从诉讼中赢得几十亿美元的赔偿。顾客对宽松的消费信贷喜爱有加，但对其高至20%的利率憎恶不已。而在美国西岸风险资本家的眼中，维萨就是一头 搞寡头垄断的恐龙，他们将数以亿计的美元投给了接受比特币的维萨竞争对手。与此同时，拿走手续费大头的银行界则密切关注着维萨的一举一动，生怕它通过一键 式互联网交易和提供只有维萨能处理的消费者数据，绕过银行，与零售商直接展开合作。
但没有哪件事困扰到了维萨首席执行官查理·沙尔夫 （Charlie Scharf）。总有一天，他说，那些一心想颠覆维萨的公司会发现——就像互联网初创企业PayPal、Square和优步（Uber）所发现的那样—— 与他掌控下的这头巨兽合作，到底还是比与之分庭抗礼来得简单经济得多。“他们不是干我们这行的，”现年50岁的沙尔夫说，他在摩根大通（JPMorgan Chase）CEO杰米·戴蒙（Jamie Daimon）手下当过多年副将，2012年执掌维萨。“他们没有我们这样的网络。”
他已经 迫不及待地拥抱起了下一代技术。为智能手机支付系统（如Apple Pay和三星等移动设备的类似设置）提供后端。在Apple Pay于去年10月发布之前，沙尔夫的技术团队已经与苹果合作了一年有余。他的计划是，使维萨成为一切交易的首选支付方式——低至麦当劳的1美元汉堡和新 加坡三个街区的打车费用，每年从中多赚几十亿美元的手续费，终极目标是取代现金本身。
“我们花了50年在全球发展出3,600万商户。”主管创新的副总裁詹姆斯·麦卡锡（James McCarthy）说，这位前IBM高管于1999年加入维萨。“现在，”他手举iPhone说道，“这样的合作对象有70个亿。”
十 几岁时，沙尔夫便开始接受资本市场的熏陶。13岁的他开始到父亲在希尔森雷曼兄弟公司（Shearson Lehman Bros.）的纽约办公室实习；在约翰霍普普金斯大学读大四时，他谋得了杰米·戴蒙个人助理的职位。1987年毕业之后，他没有投身华尔街，而是追随戴蒙 加入了巴尔的摩一家名为商业信贷（Commercial Credit）的借贷机构。运营该机构的是一名野心勃勃的银行家，人呼桑迪（Sandy），大名桑福德·I.威尔（Sanford I. Weill）。后二十年中，沙尔夫一路追随威尔和戴蒙，经历了金融市场的变迁，看着威尔先后买下希尔森、所罗门美邦证券（Salomon Smith Barney）、旅行者保险公司（Travelers Insurance），并最终于1998年将花旗集团（Citigroup）收归旗下。
90 年代，戴蒙与威尔闹翻。之后的2000年，沙尔夫追随戴蒙加入芝加哥的第一银行（Bank One）。在那里，两人交情日厚（沙尔夫甚至和他的这位上司师从于同一名吉他教员）。他于35岁时被任命为首席财务官，后于2004年作为零售金融服务主 管加入摩根大通。沙尔夫带领摩根大通的零售与抵押贷款业务渡过了金融危机——戴蒙后来说了，这家大银行之所以收下联邦救助款项，只因“那是送上门来的”。 但到了2011年，沙尔夫辞去这一职位，转而接手摩根大通一个 100亿美元的私募股权投资部门的运营，这在当时很多人看来都是职位上的降级。戴蒙说，沙尔夫在同一个零售职位上做了几年，便找他要求换岗。“我还能怎么 办呢？”如今已是摩根大通董事长兼CEO的戴蒙说。
对于当了自己多年副将的沙尔夫，戴蒙是这样描述的：“很勤恳、很聪明、很诚实……有能力应对大量复杂事物、结交大量人物。”
在 维萨的“C级”高管层中，这一切都派上了用场。这家公司发源于美银信用卡（BankAmericard）。1958年，总部位于旧金山的美国银行 （Bank of America）推出BankAmericard，此卡面向尚无私人欠账卡的中产阶级消费者与小型商户，成了他们的首张信用卡。
最 初，BankAmericard 是一张信用额度为300美元的简单纸卡，因此极易造假。毫不夸张地说，商户每次都要查阅电话黄页簿那么厚的大部头，来检查卡号的有效性。1970年，该业 务从美国银行分拆出来，成了后来的维萨。过了三年，维萨宣布了名为BASE I的首个电子授权系统。接着又于1974年推出BASE II，一个在发卡行和“收单行”（即商户）之间执行清算和结算的电子系统。
如今，在这个由150万英里的安全光纤织成、连结着超过 1,500家银行的网络之中，维萨独坐中央，充当智能开关的角色，决定是否调动资金支付交易款项。它也探测盗刷行为，帮助解决付款纠纷。那20%的高昂利 率，乃至向商户收取的2.75%的费用中的大部，都没有进入维萨的腰包。实际上，它不得不满足于只对每笔交易抽取8到20个基点，即百分之零点零几的手续 费。
卡片上浮雕的那16位卡号，装在钱包里也会凸起来的那玩意儿，它就是这个系统的核心。顾客的卡片在商户的POS终端上一刷，信息就被传 送到维萨的其中一个数据中心。计算机使用一组不断演进的算法，决定购买行为是符合该顾客的购买习惯，还是有可能属于盗刷，抑或是超越银行信用额度——而这 一切只需几毫秒的时间。
然而，这其中却存在一个致命缺陷。当沙尔夫加入该公司，开始想方设法拓展业务，从而使公司更快地进入移动商务与几十 亿美元的现金交易市场时，他就知道自己面临着哪些难题。只要掌握了信用卡卡号，外加一些不难得手的细节，骗子便可以完全控制一个账户的购买力，并拿空白卡 片进行磁条编码（花17美元就可以从亚马逊[Amazon.com]上买到磁卡读写器）。据《尼尔森报告》估计，去年全球范围内的信用卡诈骗数额高达 140亿美元，其中大部分损失由银行与商户承担。
真要保护账户安全，就需要你将16位卡号保密，并将权限限定在维萨安全网络内的商户。解决方案早已存在：多年以前，欧洲发卡机构就开始采用难以复制的微芯片和个人识别码来保护交易安全，但美国商户始终拒绝为此掏腰包。
诸 如Apple Pay这样的系统有望带来替代选项，这种名为“令牌化”（tokenization）的软件加密手段可以提供更高的安全性，同时又少了键盘输入PIN码的 复杂性。无须动用16位的实际信用卡号，一款配备Apple Pay的手机只需要发出一串虚拟号码，即所谓的软件“令牌”，抵达零售商收银台的计算机终端，激发后者向手机中的一枚芯片请求另一条重要的密文，即一长串 随机生成的数字，而只有维萨的计算机才能对此密文加以核实。通过指纹扫描乃至面部识别等生物安全手段，交易还可以得到进一步的保障。如有黑客设法克隆了顾 客手机，维萨的计算机可以探测到它同时在两地使用，并立刻关停账户。
此等安全保障，加之以手机的普及程度，维萨完全有可能在全球各地吸引数 百万新客户和数十亿美元的新增交易额——还有手续费。至于这会带来怎样的前景，从此前的一项举措可窥一斑——之前，维萨调低费用并取消了快餐等25美元以 下消费的顾客签名环节（无论如何，谁又会去偷一个汉堡呢？）很快，麦当劳便成了维萨网络中交易笔数最多的商户。
“令牌化成全了这一切，”沙尔夫说，在持续一年的Apple Pay构建过程中，他要求团队每周递交一份进度更新。“不论交易数额大小，我们一概欢迎。”
沙 尔夫是科技的虔诚信徒。他于去年加入微软董事会，现在正大肆招募拉雅?塔尼亚（Rajat Taneja）这样的人才。现年50岁的塔尼亚是微软电子商务平台前负责人。2013年，沙尔夫从电子艺界（Electronic Arts）挖来塔尼亚，让他运营维萨庞大的技术部门。在维萨俯瞰旧金山湾、颇具工业设计感的办公室内，塔尼亚将在已有的6,000名雇员的基础上，于今年 新招2,000名软件工程师与开发者（其中包括美国的1,000人），为在线与移动支付制作软件与工具。他还负责将维萨网络开放给致力于新一代移动应用的 外部开发者，这一过程在以前是难以想象的。这家公司已经发布了一组应用程序接口（API），用于简化交易流程，加速Visa Checkout的普及，后者相当于亚马逊一键支付系统的网站加密标准版。
“我们告诉[开发者]，‘请尽量天马行空，尽情创建新应用。’”塔尼亚说。
沙 尔夫明确意识到了来自新兴电子支付系统的潜在威胁，其中最著名的一个就是比特币。只用一个由大量计算机维护的注册表，它便取代了维萨庞大的计算机网络，账 户间转账只需一条简单的日志项。比特币系统不属于任何人，它只是一个平台，由一位使用中本聪（Satoshi Nakamoto）一名的匿名编程天才（也有可能是一个天才团队）所创建。受到新货币热度的感染，风险资本家已经投入了3亿多美元，支持启用比特币交易或 使用其作为标的货币的企业。“我不会因为比特币而忧心忡忡、辗转反侧，”沙尔夫说，“但也不是对它不屑一顾。”
在沙尔夫的管理下，维萨正在 试验替代性的支付系统。它是Square的早期投资者之一，后者允许小型商户用手机处理信用卡交易。据报道，维萨还向LoopPay投资了数百万美元，这 家公司开发了一种别出心裁的方法，可以为 信 用 卡磁条生成一个无线版。后来，三星一举收购LoopPay用于自家的手机，于是不到六个月，维萨的投资就升值了一倍。
如今，维萨正与汽车厂 商合作，将令牌化植入汽车，说白了就是将它们变成轮子上的信用卡。消费者将能向车载导航系统询问最近的披萨店，订一份大号培根洋葱披萨，然后通过与该车唯 一识别码相连的蓝牙安全链接，在免下车提货点付费。需要加油了？你只要在加油机前泊好车，把加油枪插入油箱口，接着让软件付款就行了。
这一 切技术之中还潜藏着另一个巨大的机遇——一个维萨刚刚才开始利用的机遇：个人数据。你每刷一次卡，维萨都要收集一批数据，论深度足以令一名NSA（美国国 家安全局）特工望洋兴叹：消费习惯、旅行记录，启用GPS服务的设备还有确切位置。对于全球消费者的习惯、爱好、品味与趋势，维萨比世上其他任何机构都更 了如指掌。“维萨掌握的数据是最多的——这是它最大的优势。” 投资替代性支付系统的Bain Ventures一名业务主管马特·哈里斯（Matt Harris）如是说道。
近来，维萨正攫取这一海量信息库的资源，用来帮助合作商户。比如2011年，维萨就与服饰零售商Gap联手推出 Mobile 4 U，该服务允许Gap在消费者进入自家店面周边时，向其发送短信提供促销信息。如果要告诉零售商，一名出手阔绰的忠实客户正在附近，并可能享受折扣优惠， 也就只有维萨掌握这样做所需的全部信息了。对营销者而言，这是一个潜在的金矿——并有可能变革商品营销方式。当然，基于地理位置的营销手段可能会让一些人 心里感到不舒服，因此，为缓解人们的顾虑，沙尔夫说，维萨将允许此类项目只对选择加入的用户开放。
维萨能如此热心地帮助零售商，并非完全出 于利他考虑：该公司与商户之间的关系依然紧张，而且维萨的意图明显不只是催生额外交易这么简单。零售商状告维萨与万事达卡，指控它们共同规定禁止商户鼓励 顾客使用现金或费用更加低廉的借 记 卡，从而帮助银行将收费保持在高位。至此，零售商已经在相关反垄断诉讼中赢得几十亿美元。按照和解协议，两家公司取消了这些规定。但仍有商户拒不让步，继 续起诉维萨，要求它再赔几十亿美元。
“维萨依然有足够的市场支配力去收取偏高的费用。”克雷格·卫尔德范（Craig Wildfang）说，这位明尼苏达律师参与了维萨与万事达卡反垄断诉讼，经协商争取到了72.5亿美元的和解金。和解金于2013年获法院通过。
“在这个行当中，价格竞争是存在的，而且一直都存在。”沙尔夫说，“人们并不是没有选择。”
也 许对维萨而言，最大的问题在其成立之初就已经存在了：维萨卡都不是维萨发行的。而这一情况不太可能在短期内改变。“它与持卡人之间没有直接关系，与商户之 间也不存在直接的实体往来。”哈里斯说。也就是说，比如商户在向消费者提供回馈时，维萨无法向其收取更高的费用，也无法与零售商直接建立关系，除非联手一 家收单行。不论沙尔夫的野心有多大，维萨终归还是银行的附庸。
沙尔夫接手维萨不久，就被迫正面迎击这一缺陷。当时，作为维萨卡最大发行商的 摩根大通嚷着要转投万事达卡，除非维萨同意按照一份十年期合约拟定的要求，为其专设一个处理网络，作为摩根大通的自有品牌。据报道，该合约还囊括了更加低 廉的费用。在这场与前上司戴蒙的较量中，沙尔夫最终败下阵来。两人都不愿对此交易发表评论。对于维萨与商户及银行的关系，架不住反复提问的沙尔夫只撂下一 句话：“我们了解自己的客户是谁。”
到目前为止，沙尔夫仍只能通过提高交易处理数量而非提高费率来提振营收。毫不令人意外，维萨最大的增长 点很有可能是仍由现金主导（且费用往往更高）的新兴市场。到目前为止，中国仍是禁区，国有的银联体系掌控着那里6.9万亿美元的信用卡业务，但中国官方已 计划向外国企业开放处理业务。
非洲同样蕴藏着巨大的机遇。那里的开发者找到了一种可通过预付费手机进行转账的巧妙手段，维萨则将已有的退款 机制改造成一个全球性的现金转账体系。在其他地区的发展中国家，维萨则使用自己的分析工具帮助零售商找到瓶颈，如印尼就有一家杂货商，通过接受小额交易电 子付款，提升了交易额，并加快了收银台前队伍的移动速度。
与此同时，销售额与盈利应该还能稳步增长一段时间。据德意志银行 （Deutsche Bank）估计，维萨的营收将在明年再增11%，达到154亿美元；受到50亿美元股票回购计划的影响，每股收益也将上浮15%。另外，沙尔夫总有一天要 去跟欧洲方面谈判，根据一份期权收购至今仍由会员银行所有的欧洲分支，估计要为此花费100亿美元。但不管怎样，眼下维萨还是能从欧洲获得手续费收入。再 说，对野心如此之大的一家公司而言，这只不过是些小钱罢了。“维萨不会发展三五年就算了的，”沙尔夫说，“我们有机会让这家公司在未来几十年中持续增长下 去。”
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