金砖国家走向全球正当其时

（英）彼得•威廉姆森　

从表面上看，走向全球似乎是自相矛盾的：一方面，这些公司所在的本土市场发展速度比其他市场要快2至5倍；另一方面，本国中等收入群体的崛起创造了越来越多的机会，金砖国家的经济发展正在从出口、基建投资拉动型增长驱动向消费型增长驱动转型。既然本土市场潜力深厚，为什么还要走出国门呢？

首先，对于新科技、知识和品牌的探索能够帮助金砖国家公司从低端市场走向高附加值产业。如果一直停留在市场底部，公司得到的始终是微薄的利润。金砖国家公司大多已具备相当的规模和成本效益，它们需要通过增值价值来增加利润。

走向全球帮助金砖国家公司提高价值曲线的途径有很多。通过在海外设立研发中心、与国外研究机构结成同盟以及并购小型科技公司等，可以接触到本土市场难以获得的研发能力和技术。金砖国家许多公司通过“工业收购”来提高产品价值。据统计，2012年的“工业收购”占中国企业全年收购交易量的20%，其中近2/3的被收购企业是中等规模的欧洲工业企业，剩下的是规模虽小而科技或设计能力很强的美国企业。

这样的例子不胜枚举：为苹果和三星手机提供麦克风配件的瑞声科技是领先的微型声学器件供应商，它通过收购8家海外的小型科技企业，掌握国外的最新技术，提高研发能力；今年年初，万向集团获准收购了美国的先进电池制造商A123系统公司的全部非政府资产。

通过海外品牌并购，金砖国家公司面向全球消费者提供的认知价值也在增加。例如，印度的塔塔集团通过收购福特汽车公司旗下的捷豹和路虎，既获得了国际认可的品牌、设计和技术，又能够提高产品的附加值，迅速扩大全球市场占有率。中国吉利公司收购瑞典沃尔沃轿车公司也是如此。

其次，为了提高本土市场的竞争力，金砖国家公司需要在与本土对手和跨国公司的竞争中脱颖而出。当前，发达经济体的跨国公司也在加快抢夺金砖国家市场的份额，以应对在其他地区市场的停滞。只有走差异化路线，才能获取优质资源，扩大竞争优势。通过走向全球，金砖国家公司可以获得新的资源、产能和科技。这样不仅能够帮助它们更有效地赢得海外市场，在本土市场的竞争优势也得以进一步扩大。在这一过程中，金砖国家公司可以集中力量打造自己的品牌，并利用本土人力成本和资源优势，进一步确立市场的领导地位。针对不同的细分市场，金砖国家公司最直接的方式是收购本土品牌或建立合作伙伴关系，直接用所收购的品牌或合作伙伴的品牌在中低端的市场开展业务。

中国化工集团公司就是一个非常典型的案例。通过收购世界第二大蛋氨酸生产商法国安迪苏公司 ，中国化工集团公司获得了一整套的蛋氨酸生产技术，这在当时的中国是没有的。利用这些先进技术和管理经验，中国化工集团公司改善了产品质量和生产流程。短短不到4年，中国化工集团公司就成为了中国蛋氨酸市场的领导者。

第三，走向全球为金砖国家公司提供了机会，使其能够利用自身的独特优势和管理策略，在发达经济体内趋于“成熟”的行业体系中驱动全球整合，如钢铁和化工行业。尽管这些行业在发达国家市场呈下滑态势，但金砖国家公司可以通过投资和重组来提高生产率，扩大生产规模。通过重新设计生产流程，金砖国家公司能够比欧美同行更好更快地进行生产，也更易于被其他新兴市场接受。欧洲企业在高度专业化的市场上表现良好，但也因此被迫放弃扩大销量来降低成本。金砖国家公司则利用更新的技术与设计，为大众市场消费者提供了更多的高附加值产品。中国海尔集团将葡萄酒冷藏柜这一高端消费品，面向低端的中型市场做了重新设计，从而占领了一半以上的市场份额。巴西的盖道钢铁集团、印度的塔塔集团、马恒达汽车公司也都采取了这一策略。

从全球市场来看，金砖国家公司是后来者，但这也给了它们机会可以看清楚市场行情。要成为长期成功的国际化企业，金砖国家公司必须要向价值链的高端进发，而不是仅仅局限于其中的一部分。在全球供应链中，金砖国家公司目前发挥着非常重要的作用，利用有限的资源提供了大量质优价廉的产品。

金砖国家公司要进入下一个更高的阶段，就要充分参与到全球市场价值链高端的竞争中去。走向全球对于金砖国家公司来说具有重大意义，但走向成功并非易事。金砖国家公司需要慎重选择收购对象，加强整合并精细化管理，才能成功驾驭国际化进程。

（作者为英国剑桥大学贾吉商学院国际管理教授）

（《环球视野globalview.cn》第557期，摘自2013年5月22日《人民日报》）